制造商与管理者:远程工作之争

经理们想回到办公室。员工们并不那么肯定。

插图的韦森特Nirō

制造商和管理者陷入了一场生产力的权力斗争,战场是日历,注意力的减少和时间的损失是危险的。保罗·格雷厄姆在2009年的文章《制造商的时间表,经理的时间表“,描述了导致这两个派系冲突的差异:

“经理的日程安排是为老板制定的。它体现在传统的约见簿中,每天的时间间隔为一个小时。如果需要,你可以为一项任务留出几个小时,但默认情况下,你每小时都会改变你正在做的事。”

另一方面,制造商在一个完全不同的时间表上有效运作——一个优先关注的时间表:

“…还有另一种使用时间的方式,这在制作东西的人中很常见,比如程序员和作家。他们通常喜欢以半天为单位使用时间。你不能以一小时为单位编写或编写好程序。这几乎不足以开始工作。当你按照制作人的日程安排工作时,会议是一种很好的方式。”灾难。一次会议可能会毁掉整个下午,因为它会被分成两部分,每一部分都太小,无法做任何艰难的事情。”

无论是制造商还是经理,或者大致相当于员工和高管,在工作场所都扮演着重要的角色,这两种日程安排的目的不同。但正如格雷厄姆所观察到的,当它们发生冲突时,管理者通常以牺牲制造商完成事情的能力为代价:

“每种类型的日程安排本身都很好。遇到问题时就会出现问题。因为大多数有权势的人都按照经理的日程安排工作,如果他们愿意,他们可以让每个人都以自己的频率产生共鸣。”

自从格雷厄姆发表他的论文已经过去了十多年,他的观察在今天的工作场所引起了更多的共鸣。开放式平面办公室的兴起,让决策者在整个工作日中受到更多的干扰和干扰。像Slack这样无处不在的团队聊天应用只会加剧这个问题,交易会议和全天团队聊天的电子邮件。虽然各公司的经理和制造商通常都认为存在问题,但他们只是简单地添加了创可贴,如“周二不开会”或“周三在家工作”。

但在工作中还有另一个巨大的转变,有可能将制造商的日程安排从搁置状态转移到默认状态:远程工作的兴起。远程工作摆脱了现代工作场所的许多束缚,包括嘈杂的开放式办公室、不停地拍打肩膀和满是会议日历。

在新冠疫情爆发之前,远程创业公司和公司都开创了远程分布式工作模式,在很大程度上,异步优先选择有意识的交流而不是持续的联系。在新冠肺炎疫情之后,新接受远程办公的公司也有机会这样做。他们不必整天接到Zoom的电话,也不用一直接到Slack的ping信息,而是有机会重新思考如何在尊重制造者专注需求的前提下完成工作。随着远程工作的持续增加,人们有希望恢复深入的工作工作场所。

制造商可以在自己的岗位上茁壮成长,而不是在另一个会议上充当暖座者。管理者也可以接受脱离;曾经用于从一个会议跳到另一个会议的时间可以保留下来,用于战略思考和计划。在远程优先的公司,每个人都有潜力通过一个集中注意力的时间表来做好自己的工作。办公室以管理者的需要为中心而建造,却牺牲了制造商的利益;转向远程工作提供了一个难得的机会来改变平衡。

对远程工作的不同态度

疫情早期,尽管许多人仍在寻找在家工作的方向,但员工对远程工作持谨慎乐观态度。一个Morning Consult于2020年7月进行的调查对2200名成年人的调查发现,自疫情以来,73%的人对远程工作的前景感到更加乐观,而40%的人表示,在疫情后,他们最理想的情况是每天在家工作。

在一个WeWork与Brightspot战略合作进行2020年调查共收到600多份回复,90%的人表示有兴趣每周至少回办公室一天,但只有20%的人希望每周五天。

随着大流行的持续,照常工作的可能性减少,员工对远程工作的支持只会加强。3月哈佛商学院2021年调查收集了1500多份来自远程工作者的回复,发现在疫情期间在家工作的人中,81%的人要么不想回到办公室,要么更喜欢混合时间表。只有18%的人表示希望回到全职工作岗位。

类似地,2021年4月FlexJobs调查了2100多人在流感大流行期间远程工作的人们发现,65%的人表示他们希望在流感大流行后继续全职远程工作。也许最令人惊讶的是,58%的员工表示,如果他们不能在目前的岗位上继续远程工作,他们会寻找新的工作。

然而,经理和高管们继续表达了保留意见。根据《财富》杂志“埃森哲公司(Accenture Plc)对400名北美金融服务高管进行的调查发现,80%的人更愿意在流感大流行结束后,让员工在办公室呆上四到五天。”

在科技等招聘竞争特别激烈的行业,高管们听取了员工对远程选择的强烈偏好(或仔细计算数字)。Twitter、Square、Coinbase和Shopify等公司将率先实施远程办公,或逐步取消办公。其他类似谷歌采用了一种混合的方法当前位置60%的员工有时会在办公室工作,20%的员工会在新的办公地点工作,而20%的员工会在家工作。

但在许多其他行业,似乎都是如此一些高层将胜出-高盛(Goldman Sachs)要求美国和英国的大部分员工在6月底之前回到办公室,结束远程办公。同样,摩根大通(JPMorganChase)也将强制在7月份重新上任。在一个《华盛顿邮报》上广受抨击的专栏文章一位媒体高管警告员工,远程工作可能意味着裁员和福利削减。

当员工在家里更快乐、更有效率时,坚持让他们回到办公室,忽视了办公室文化的现实及其对创造者工作方式的不利影响。

办公室如何使实际工作变得困难

现代办公室几乎不是一个办事的地方。出于从身体到文化的各种原因,办公室倾向于鼓励沟通,而不是专注的工作。从开放式布局的干扰,到对持续合作的强调,找到时间来事实上工作。

办公室最适合忙碌的人

办公室文化往往会奖励那些最显眼、最直言不讳的员工,鼓励人们“经常露面、直言不讳”。这往往会导致错误的动机,导致一些没有生产力的行为和结果,你可能在自己的工作场所意识到:

  • 员工早到晚走;他们比老板先到办公室,离开时仍然坐着。
  • 在会议上露面是一种奖励,人们往往会把日历填得满满的,以表现出出席和参与。
  • 期望在Slack中快速响应,并且期望团队成员(无论是显式的还是隐式的)在消息到达时回复消息。

不幸的是,这些习惯等同于生产力剧场。在缺乏衡量知识工作的简单指标的情况下,管理者奖励可见的东西。但是,尽管每天8小时的工作时间普遍存在,但大多数办公室工作人员只花了一小部分时间就取得了成效。一个英国1989年办公室工作人员调查他们发现,每天大约有2小时53分钟的时间是高效的,大部分时间是由于社交媒体和与同事的社交对话等让人分心的事情造成的。

抛开干扰因素不谈,一些人假设写作、开发或设计等专注的工作存在认知极限。在加州纽波特深入的工作,他建议限制在四个小时。不管是什么原因,很多人只是在办公室里的大部分时间里走过场。为了获得升职而投入“面对面”的重要性,或者为了模拟工作场所的参与度而快速回复信息的重要性,都造成了存在监狱

会议占据了工作时间

在“创客计划,经理计划”中,格雷厄姆描述了按照创客计划召开的员工会议所带来的注意力和生产力的丧失:

“……我发现一次会议有时会影响一整天。一个会议通常会中断至少半天,打破上午或下午。但除此之外,有时还会有级联效应。如果我知道下午要被打断了,我就不太可能在早上开始做一些有野心的事情。”

在现代的工作场所,大多数员工都是独立的贡献者,很大程度上属于“制造者”这一类别,他们感受到了断断续续的工作时间以及在会议和深度工作之间断断续续的工作带来的负面影响。当人们在家工作时,将办公室文化移植到远程工作可能会产生同样的会议文化,当你可以经过某人的办公桌时,建议召开临时会议更容易,当所有人都在同一时区工作时,安排会议也更容易。在办公室里轻松安排会议,而不考虑其更大的影响,这正是它们对生产力如此大的威胁的原因。

虽然管理者在公司中所占比例自然较小,但会议实践在很大程度上倾向于他们的偏好:

  • 会议默认安排一小时
  • 会议可能是电子邮件连续工作几个小时
  • 会议安排在早上或晚上
  • 会议安排在个人现有日历事件上
  • 会议贯穿一整天,逐渐消磨了长时间的专注时间
  • 会议邀请许多人参加,而不是关键人物
  • 会议形式随意,没有明确的目标或既定议程
  • 会议是计划外的,随时可能出现

其结果是形成了一种文化,在这种文化中,会议被列为优先事项,决策者努力寻找足够的不间断时间来实际开展工作。

开放式平面图会分散注意力

在现代办公室中,开放式平面布置很常见。团队成员并肩坐在同一张长桌子旁工作,而不是将员工分隔开,在那里可以轻松地浏览同桌的屏幕,近距离聆听他们的电话对话,甚至可以通过他们的消噪耳机听到音乐。销售人员和客户服务专家的喋喋不休压倒了文案撰写人、设计师和开发人员安静的专注。

开放式平面图通过其产生跨部门合作的能力和带来更多创新的想法而得到证明。但是这个想法有很大的缺陷。纽波特描述了将开放式平面图与“偶然的创造力”联系起来的谬论。相反,他把贝尔实验室(Bell Labs)等机构的创新和突破归功于一种“中心辐射式”安排,即私人办公室(辐条)通过共享走廊(枢纽)连接起来:

“这种连接到大型公共区域的隔音办公室的组合产生了一种中心辐射式的创新建筑,在这种建筑中,偶然的相遇和孤立的深入思考都得到了支持。”这个设置横跨一个光谱,在一个极端,我们发现孤独的思想家,隔绝灵感但不受干扰,而在另一个极端,我们发现完全协作思想家在一个开放的办公室,灵感充裕但努力支持构建所需的深入思考。”

不幸的是,大多数工作场所倾向于繁忙的开放式办公室,在那里,协作被过度强调,个人贡献被边缘化。一个按工作中断时间进行的调查调查发现,64%的受访者表示,面对面的干扰是最常见的(也是最让人分心的)干扰,超过了电子邮件和Slack等即时通讯工具。来自同事的噪音也被提到。

由于办公室是一个工作效率低的区域,员工们会在他们真正能集中精力的时间和地点匆忙地完成他们的工作——清晨,深夜,周末在家。工作日不再是为了工作,而是为了沟通工作。这破坏了工作与生活的平衡,让人们夜以继日地工作。

这些安排的成功基于节省的短期资金,而失败则基于生产力的损失和福利的牺牲。一个更好的解决办法是将办公室全部取消。

为什么远程工作对制造商更好

远程工作,无论是在家工作还是有意选择共同工作区,都能让制造商蓬勃发展。与开放式办公室不同的是,个人可以将一天中的大部分时间投入到专注的工作中,在这样的环境中,创客计划是默认的,而不是例外。

迫使专注于输出

乍一看,远程工作似乎减少了管理者对同事工作内容和报告如何占用他们时间的洞察。对许多领导人来说,这可能是一个可怕的命题。经常听到经理们问:“我怎么知道我的团队在工作?”

答案并不在于那些随机截屏、测量在线时间的追踪工具,也不在于一些公司采用的任何侵入性做法。相反,解决方案要简单得多:不信任.当远程团队以这个基础开始时,一个重视生产力而不是忙碌的工作场所是可能的。

而不是参与生产力剧场,制造商可以真正评估他们的产出,而不是他们的工作时间。

你生产什么突然变得比何时何地更重要。人们开始强烈地保护他们的工作时间,而不是把它用于会议和团队聊天,这通常是有表现力的。日历块为深度工作的大块内容提供了保护,制造商的时间表可以真正被接受。

因此,制造商经常在更短的时间内完成更多的工作,因为它是集中时间个人可以停止日以继夜的工作来追赶,因为在会议和分心中浪费了时间,更容易接受平衡。

鼓励异步通信

在遍布各大洲的远程团队中,协调同步对话即使不是不可能,也是非常困难的。上午10点在多伦多开会就是晚上10点在台北开会。提前召开现场会议会破坏工作和生活的平衡,迫使团队成员在早上和晚上工作。对制造商来说,这意味着全天候开会,与世界各地的团队成员保持联系。这样就没有多少时间做深入的工作了。

一些团队很快意识到这个问题,但却寻求一个错误的解决方案——Slack。由于在线状态预示着对即时响应的期望,以及群聊的短暂性,Slack很快就成为了一种同步工具。这让员工24小时都离不开这款应用,他们会以最快的速度做出反应,这对他们的实际工作造成了损害。

幸运的是,有一个简单的解决方案,远程公司已经使用了几十年,可以在不牺牲重点的情况下紧密合作:异步通信。

通过违约异步通信如果这些对话不是实时发生的,团队成员可以在他们有空的时候参与讨论。远程公司主要依靠慢速书写,无论是内部留言板还是像这样的异步通信工具,而不是选择要求所有人同时在线的Zoom通话或Slack信息bobbie.反过来,制造商可以在他们最有效率的时候专注于他们的主要工作职能,在深入工作的休息时间留出时间进行异步讨论。

异步通信可以缓解同步通信的问题,并带来意想不到的好处:

  • 员工不需要处理不断的ping和通知。
  • 沟通是时区不可知的,每个人都可以平等地做出贡献。
  • 对话更加透明,任何人都可以阅读。
  • 当人们在回应之前有时间思考时,讨论会更有思想性。
  • 协作变得更有计划和有目的性。

异步通信帮助开发者建立一个时间表,以大块的深度工作为中心,而不是在会议或团队聊天之间的30分钟时间里集中注意力。

允许个人优化他们的工作空间和工作日

远程工作的好处之一是可以随时随地工作。远程工作人员可以专门围绕focus设计自己的工作场所。对于制造商来说,这是一个生产力的福音。员工不必坐在开放式平面办公室的书桌海洋中,而是可以创建一个优化的家庭工作区,以完成他们最好的工作:噪音量、亮度水平和所需的温度设置都取决于个人。

这种安排意味着决策者们可以真正在工作效率最高的时候工作,而不是在所有人都离开办公室或在晚上和周末终于可以倾听自己思考的时候。

此外,在家工作可以让每个人精心制作完美的时间表适合他们的生活或基于他们的生物节律。你可以把你的工作时间安排在孩子上学和接孩子的时间,在下午无精打采的时候散散步,而不是盯着电脑屏幕发呆,或者像一个天生的夜猫子一样工作到深夜。

远程工作让每个人都能优化自己的最佳工作方式,而不是将相同的办公环境和工作时间表强加给每个人,不管他们的喜好如何。

管理者如何支持创造者

正如格雷厄姆在他的文章中所讨论的,工作场所的大部分权力在于管理者。他们应该认识到自己的团队如何做到最好,并据此为工作场所定下基调:

我们这些在制造商计划中的人愿意妥协。我们知道我们必须有一些会议。我们只要求那些在经理日程安排上的人了解成本。

以下是管理者和领导者可以做的事情,以平衡他们与员工的沟通需求和专注需求:

拥抱远程工作(以某种形式)

在2020年全球大流行病的推动下,许多公司关闭了办公室,全力投入远程工作。从长远来看,这是否在你自己的公司是一个可行的选择,值得考虑。远程工作可以创造一种环境,让制造商能够凭借新发现的专注能力、对异步通信的强调以及优化他们工作日的能力而蓬勃发展。

不是每一家公司都能长期摆脱办公室的束缚,无论是短期还是长期。在这种情况下,有必要考虑偏僻的选择一些员工在办公室工作,而另一些则远程工作。Figma的团队曾经完全在办公室工作移动到一个模型在这里,员工可以选择在办公中心工作或选择远程工作。对于仍认为这是一项具有挑战性的安排的公司,至少应通过一项“在家工作无问题”政策给予员工灵活性,允许他们每周在办公室外工作一定天数。

使延迟响应成为默认期望

Slack建议使用“请勿打扰”设置,在你外出时设置一个指标,设定同事的期望。但这只是表明,默认预期是立即做出反应。员工不应该找借口关闭他们的通讯应用程序来专注于工作。要想看到制造商蓬勃发展,管理人员必须结束实时聊天工具的持续滴水沟通,以及全天候Zoom电话的干扰。相反,公司应该默认使用异步通信,并有意地选择工具专为这种合作方式而设计

评估现有的会议

你身边的老板可能会在他们的日程表上有一大堆反复出现的会议,让他们分心。然而,他们觉得必须参加,这损害了他们自己的工作任务。虽然有些制作人不喜欢所有人都在一起开会,但有时他们可能是必要的。目标应该是最小化,而不是消除。管理者应该评估公司会议的状态,并取消没有价值的会议。值得提出以下问题:这是必须召开的会议吗?谁绝对需要参加这个会议?这次会议能从60分钟缩短到30分钟吗?这个会议应该是电子邮件吗?在回顾公司会议的当前状态时,你可能会发现一些会议不再起作用,可以取消,以便腾出时间专注于自己的工作。对于重要的会议,尽量将会议压缩为几天或几天的时间,这样决策者的工作日就不会被分割成小得无法完成任何工作。

奖励结果,而不是存在感

作为领导者,管理者在工作场所制定激励措施。奖励的工作和行为成为提出的工作和行为。认识到生产力胜过单纯的存在。保留对高质量工作的赞扬和晋升,而不是谁反应最快或最明显。

采用这些变化的管理人员将很好地适应未来的工作,未来的工作将越来越远,越来越异步,执行最好和最快的团队将获胜。


尽管在工作人员和协调和监督人员之间存在着真正的分歧,但管理者也可以是决策者。组建团队和制定公司方向需要有专门的时间来专注和战略思考。在现实中,一个为创客优化的工作场所每个人

大流行之后转向远程工作,为管理人员提供了一个前所未有的机会,以评估办公室往往阻碍而非促进工作的方式。如今的领导者不再强调以管理者需求为中心的办公室的活力,而是有机会倾听同事的意见,重新设想一种工作方式,让每个人都能专注于重要的工作。通过在短期内实现这些转变,企业将在建设未来工作场所方面走在前面。